Предприемачът и повишеният служител (2от2)

публикувано в: Казуси

17 Ное
2011

Накратко ситуацията, подробно описана в Предприемачът и повишеният служител (1от2), е следната:

 
Вие сте предприемач.  Първата година е изключителна успешна за Вас.  Предприятието Ви се е разширило до 14 души.  Взели сте правилното решение на най-многолюдния си отдел – отдел „Обслужване на клиенти” – съставен от 7 служители, да назначите мениджър.
 
Телериг е най-добрият Ви служител от отдела и Вие го назначавате за мениджър отдел „Обслужване на клиенти”.
 
6 месеца по-късно установявате, че Телериг все още е най-добрият Ви служител, но не е подходящ за мениджър.  Не умее да хвали и порицава колегите, поставя занижени цели на отдела... Поставили сте си следните 2 бизнес цели:
 
Бизнес цел 1:
Създаване предпоставки за растеж като назначите на позицията на Телериг способен мениджър, по възможност лидер (за разликата между лидер и мениджър четете тук).
 
Бизнес цел 2:
Задържане на Телериг във фирмата.
 
 
Ако, обаче, не можем да постигнем и двете цели, коя ще изберем?
 
Целта на всяко предприятие, и единствен начин за неговото дългосрочно оцеляване, е генерирането на печалба.  Следователно, ако обстоятелствата налагат избор – трябва да изберем бизнес цел 1.
 
 
Да разгледаме следните 2 възможни варианта:
 
Вариант 1: В предприятието няма подходящ служител, който да бъде назначен за мениджър отдел „Обслужване на клиенти”.
 
Вариант 2: В отдела има служител с подходящо образование и потенциал за мениджър.
 
 
И за двата варианта е необходимо да се подготвим като за държавен изпит.  Всяка дума трябва да е внимателно подбрана и искрена, но в никакъв случай не трябва да сме наизустили речта си.  Не бива да критикуваме Телериг или да го упрекваме.
 
 
 
При вариант 1 имаме възможност да одобрим външен кандидат преди да говорим с Телериг относно преместването му на друга длъжност.  Как?  Чрез наемане на фирма за подбор на кадри никой, освен нас, във фирмата няма знае.
 
Безспорно най-трудната част е разговорът с Телериг.  Един възможен принципен подход:
  1. Провеждаме разговора в обстановка на пълен покой: изключени телефони, никой да няма възможност да ни прекъсне. Ако е необходимо провеждаме срещата извън офиса.
  2. Започваме с това колко ни е трудно и колко неловко се чувстваме.
  3. Подчертаваме колко ценен за фирмата служител е Телериг и конкретно посочваме негови трудови подвизи.
  4. Признаваме му, че ние сме допуснали непростима грешка като не сме предвидили, че на мениджърската позиция ще са необходими качества, дистанциращи ни от приятелските отношения, като: натискане на колегите да постигат по-високи резултати, налагане на санкции, лавиране между чука и наковалнята т.н.
  5. Повтаряме, че искаме на всяка цена да го задържим във фирмата.
  6. Запазваме гордостта му в очите на колегите като:
    6.1. му измисляме висока представителна длъжност, без мениджърски функции, като Главен специалист, Старши сътрудник, в съзвучие във спецификата на длъжностите в предприятието.
    6.2. запазваме мениджърската заплата на Телериг.
    6.3. през следващите няколко месеца по-често се съветваме с Телериг, за да му покажем с дела колко го ценим.
  7. Апелираме към неговия стремеж отделът да има по-високи резултати и „искаме” разрешение от Телериг да назначим външен мениджър.
  8. При конкретни поводи изискваме новият мениджър да се консултира с Телериг.
При такъв подход, с много условности, предвиждаме шанс 2:1 Телериг да остане във фирмата. Шансът е в силна зависимост от личността на Телериг.
 
 
По-трудна е ситуацията с вариант 2: В отдела има служител с подходящо образование и потенциал за мениджър:
Провеждаме разговора в обстановка на пълен покой: изключени телефони, никой да няма възможност да ни прекъсне. Но, за разлика от вариант 1, разговорът следва да проведем в офиса – необходимо е да изглежда като рутинна среща между предприемач и негов мениджър.
Споделяме на Телериг, с конкретни примери, каква звезда е бил като оперативен служител, колко много положителна енергия е излъчвал, как без него фирмата не би достигнала такива успехи.
Изказваме опасението си, като подчертаваме, че е възможно да грешим, че на позицията Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” той не се чувства комфортно, не излъчва тази енергия, която е излъчвал преди да бъде повишен. Питаме го как в действителност се чувства той.
 
 
Ако Телериг отговори, че като служител се е чувствал много по-добре, съгласяваме се с него и му предлагаме заедно да потърсим решение, което ще върне у него онази предишна положителна енергия.  Предлагаме му висока представителна длъжност, без мениджърски функции и запазване на текущата заплата.  Казваме му колко много го ценим и му се извиняваме, че преди 6 месеца сме го принудили да приеме неблагодарната позиция Мениджър отдел „Обслужване на клиенти”.  Споделяме с Телериг, че искаме още дълги години да работим съвместно, колко спокойни се чувстваме, когато той е в отдела.  Предлагаме му на следващия ден да финализираме всичко, за да има време на спокойствие да размисли.
Шансовете Телериг да остане във фирмата са много високи при такъв сценарий.
 
 
Ако, обаче, Телериг ни отговори, че е много доволен от мениджърската си позиция, че се чувства отлично и че всичко е наред, тогава възниква сериозен проблем.  По някакви причини Телериг или не осъзнава, че не се справя с мениджърските си задължения (за което и ние носим отговорност), или не желае по никакъв повод да загуби позицията си, или не сме изградили достатъчно здрави работни отношения, за да говори открито с нас (за което отново и ние носим отговорност).
Молим Телериг да ни представи писмено, до 2 работни дни, какво е харесвал на старата си длъжност и какво на новата, и респективно какво не е харесвал. Опитваме се да му осигурим всичко, каквото е харесвал и на двете позиции.  Предлагаме му висока представителна длъжност, без мениджърски функции, запазваме заплатата му.  Извиняваме се, че преди 6 месеца, насила сме го назначили на позицията Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” и по този начин сме го лишили от възможността да ползва най-силните си качества (конкретни примери).
Оставяме отдела без мениджър за няколко седмици, за да се усети от всички потребността от ръководител отдел.
През този период често се консултираме с Телериг по работни казуси, за да засвидетелстваме колко много го ценим като специалист.
Споделяме с Телериг, че трябва да назначим Мениджър отдел „Обслужване на клиенти” и седмица по-късно повишаваме набелязания колега.
Изисквам от новоназначения мениджър, по конкретни поводи, да се консултира с Телериг.
При този сценарий, независимо от нашите усилия, вероятността Телериг да напусне е голяма, защото с него оценяваме ситуацията по различен начин.
 
Няма универсален лек за казуси, като този с Телериг, защото участниците правят казуса уникален, неповторим.  Важното е ние, в качеството си на предприемачи, мениджъри, лидери в подобни ситуации да действаме открито, честно и почтено
в интерес на успеха на фирмата
с правилните хора
на правилните длъжности.
 

Оцени:

Подобни публикации


Коментари:

Последни статии


БИЗНЕС КОНСУЛТАЦИИ
НАТИСНИ ТУК


КАЛЕНДАР НА СЕМИНАРИТЕ 2017
НАТИСНИ ТУК


Категории