Кадрова политика (1от2)

публикувано в: Въвеждащи статии

10 Мар
2010

Японците казват „Хората решават всичко.”
 

Усложняването на производствения процес, постепенното изчерпване на възможностите на класическата управленска схема: управляващи – изпълнители, води до нарастване значението на професионалните качества на хората, на тяхното съвместно и ефективно участие в общия резултат на компанията.
 
Според един от президентите на „Хонда”, американският и японският стил на управление се покриват на 95%.  Но се различават в най-важното - работата с хората.  Например, в заводите на „Сони” в Сан Диего, САЩ отсъствията и текучеството са с 25-50% кадрова политика,  страхотен екиппо-малко от тези в съседните американски заводи, а производителността на труда е с 22% по-висока.  Четири години след като „Мацушита електрик” купува завода за телевизори на „Моторола” в Илинойс, със същите работници, но с ново японско ръководство, дефектите в телевизорите намаляват 50 пъти.
 
С други думи, ако ви кажат, че мениджмънтът няма никакво значение щом имате качествен персонал – не им вярвайте.
 
Кадровата политика може да се дефинира като система от постоянни мероприятия по привличане (1), подбор (2), разпределение (3) и максимално оползотворяване труда на наетите (4).

 
(1) Привличане
 
Решението дали да се привличат нови хора е резултат от анализа на възможностите, структурата, възрастовите, образователните, екипните характеристики на наличния персонал и тенденциите в развитието на фирмата и пазара на труда.

Трябва да си призная, че проспиването на очевидната тенденция към 0.5% безработица в София през 2007/2008 година ме принуди да направя компромиси с новоназначените хора, които от своя страна доведоха до редица негативни промени в съществуващия екип.  Поуката, която взех за себе си е – никакви компромиси при назначаване на нови хора.  Ако се колебая дали да назнача човек, значи не трябва да го назначавам.
 
Французите са разработили интересно „дърво на възрастта”, което им помага да определят необходимостта от наемането на нови служители и начина на израстване на текущите. Ето и четирите типа „дървета”:
 
1.1.  Гъбообразен – преобладават възрастните кадри. Предимствата са свързани с по-лесно справяне с излишната работна сила чрез ускорено пенсиониране. Недостатъците –нарушаване приемствеността между кадрите, по-голям фонд работна заплата, доколкото по-големия стаж е съпроводен от по-голяма заплата и недостатъчна гъвкавост по отношение премествания на кадрите.
 
1.2.  Крушовиден – преобладават младите кадри и тези на средна възраст. Предимства – облекчен фонд работна заплата. Недостатъци – повече средства за обучение и квалификация на кадрите, принудително повишаване на твърде млади кадри, което води до повече „онеправдани” и по-голямо текучество. Някои изследвания казват, че прекалени голям брой млади ръководители води до неефективност на фирмата, поради по-големия брой грешки, които те допускат.
 
1.3.  Тип „осмица” – недостатъчно кадри на средна възраст. Естествен сблъсък „млади” срещу „стари”, който е изключително трудно да се управлява.
 
1.4.  Тип „яйце” – в общия случай това е препоръчителния балансиран вариант.
 
Златното правило е мениджърите да поддържат гъвкава и разнообразна структура на персонала. При необходимост от промяна не е целесъобразно наемането или освобождаването на специалисти от една категория в пакет.
 
 
(2) Подбор на кадрите
 
Най-добър подбор се осъществява, когато фирмата провежда лични срещи с кандидатите. Назначаване на основание само на тестове, опит в друга фирма или препоръки не е препоръчително.
В Западна Европа и САЩ широко разпространени са следните методи за подбор и оценка на кандидатите:

2.1. метод „самооценка” – за основа се взема решението на самия кандидат дали му харесва длъжността, след като бъде запознат с характера на дейността, задълженията, отговорностите и изискваното от него поведение. Има изследвания в подкрепа на това, че този метод е по-прецизен, а наетите кандидати - по-удовлетворени от работата и с по-ниско текучество.
 
2.2. метод „биографични данни” – кандидатът попълва формуляри, съдържащи неговите биографични данни и отговаря на въпроси, свързани с позицията, за която кандидатства. На всеки въпрос се предвиждат по 3 отговора, които ако е необходимо се точкуват. Този метод е подходящ при голям брой кандидати за едно място.
 
2.3. метод „психологически тест – ситуационно интервю” – въпросите се разработват от специалист, познаващ спецификата на позицията. Кандидатът отговаря на въпроси, свързани с конкретни работни ситуации. Отговорите се оценяват по предварително разработена скала с оценки. Включват се и въпроси, които дават представа за положителните и отрицателните качества на кандидата, за умението му да работи в колектив, ориентираност към клиента, интроверт или екстроверт и други, според конкретната специфика на работното място.
 
2.4. метод „психологически тест – характеризиращо модела на поведение интервю” – в свободен разговор се проследяват по значителните промени в живота на кандидата и причините, които са ги обусловили.
 
За тези от вас, които използват техниката – след интервю да дадат на кандидата да прочете кратък материал за фирмата ви и да направи коментар по него прилагам резултатите от проведен тест върху поведението на кандидатите за работа, когато се сблъскат с тази техника:
10% - въобще не прочитат материала
25% - го прочитат и връщат без коментар
20% - реагират с хвалебствия
25% - коментират единствено положителните си впечатления
20% - са напълно откровени и споделят каквото мислят
 
Темата, защо хората се страхуват да изкажат това, което мислят е много обширна и затова няма да се спираме на нея.
                                                                          към втора част...

 

Оцени:

Подобни публикации


Коментари:

(#1) priva-tool написа:

00:42 ч. на 24.03.2010 год.

Благодаря за един интересен блог

Последни статии


БИЗНЕС КОНСУЛТАЦИИ
НАТИСНИ ТУК


КАЛЕНДАР НА СЕМИНАРИТЕ 2017
НАТИСНИ ТУК


Категории