Кадрова политика и 8 препоръки (2от2)

публикувано в: Въвеждащи статии

11 Мар
2010

Продължение на част 1 Кадрова политика

 
(3)  Разпределение и адаптация
 
Разпределението на служителите по точните места е задължение на прекия ръководител.  Той трябва да има смелостта да назначи на позиция Х най-подходящия служител, а на предходния заемал позицията да предложи по-подходяща за него длъжност, а ако във фирмата няма такава, да го освободи.  Пътят към изграждане на страхотния екип минава през непрекъснатото подобряване качеството на човешкия капитал.  Приятелството си е приятелство, но сиренето е с пари в икономическия свят.
 
Много важно задължение на прекия ръководител е да определи кои негови служители имат мениджърски качества.  За тях фирмата трябва да осигури хоризонтално или вертикално израстване.  При хоризонталното израстване, което може да бъде обусловено и от по-висока квалификация, служителят остава на същото йерархично ниво, но получава повече пари, власт, престиж, отговорности.  При вертикалното израстване служителят се изкачва в йерархичната структура на фирмата.
 
Съществуват четири концепции за професионално израстване на ръководителите:
 
а/ концепция „престолонаследник” – планира израстването на определен мениджър, който през определени интервали от време заема различни ръководни постове, докато достигне до върха.
 кадрова политика, мениджър
б/ концепция „длъжностна пътека” – за всяка ръководна длъжност се формулират длъжностите, които трябва да бъдат заемани, преди да се стигне до нея.  Кандидатите са няколко и всеки от тях може да върви по „пътеката”.
 
в/ професионално развитие, независимо от определената ръководна длъжност – мениджърският пост не се формулира точно, но кандидатът се подготвя за мениджър.  Той знае, че ще стане ръководител, но не знае на кой отдел.
 
г/ възможност за професионално развитие във фирмата – на служителя се предоставя информация за възможните пред него варианти за професионално развитие, а той сам преценява накъде да се насочи.
 
 
При назначаване на нов мениджър, особено в случаите, когато е външно за подчинените лице, е наложително да се прилагат адаптиращи мероприятия.
 
В „Дженерал електрик” прилагат специално разработена програма за приобщаване на новия ръководител.  Тя се осъществява с помощта на посредник – някой, когото служителите познават.  Последователността е следната: координаторът се среща с новия мениджър и му обяснява съдържанието на програмата, след което се среща с персонала.  Мениджърът може да открие срещата, но не присъства на нея.  Това дава възможност на персонала да говори свободно.  Координаторът ръководи срещата като коментира въпросите на междуличностните взаимоотношения.  След 60-90 минутна дискусия групата отговаря на следните 8 въпроса:
 
1. Какво знаете за новия мениджър?
2. Какво не знаете, но бихте желали да научите за него?
3. Имате ли някакви опасения от назначаването на този човек?
4. Каква информация или действия бихте искали най-много от страна на новия ръководител?
5. Какво трябва да знае според вас, новият мениджър за групата като цяло?
6. Какви са проблемите, които новият ръководител ще срещне през първата година?
7. Какви са главните задачи, които той трябва да решава през следващата година?
8. Какви конкретни предложения имате вие за решаване на тези задачи?
 
Координаторът обобщава писмено отговоритеи ги преглежда с новия мениджър.  Добре е отговорите на 8-те въпроса да са анонимни.  Но дори и да са поименни, координаторът осигурява тайната спрямо новия мениджър, който не научава кое мнение на кого принадлежи.  Координаторът изпраща обобщението си и на всички членове на екипа, за да се поставят рамките на предстоящата среща ръководител-служители и служителите да научат с каква информация разполага новия ръководител.  След като се запознае с обобщението мениджърът, в присъствието на координатора, се среща с колектива.  Координаторът е само наблюдател, който внимава кои въпроси не са били задавани, но вълнуват хората.  Той се намесва единствено, в случай че ръководителят се отклонява от повдигнатите от групата въпроси.
 
Целта на програмата за приобщаване на нов ръководител е да се получи активен диалог от самото начало и да се поставят основите на отношенията ръководител-подчинени.  Нейните предимства са ускоряване адаптирането на мениджъра, включване на служителите в дефиниране на трудностите и задачите на отдела, маркиране на опасенията и страховете, поставяне основите на ефективно колегиално отношение.
 
 
(4)  Максимално оползотворяване труда на наетите
 
Преките ръководители носят отговорността да натоварват оптимално своите подчинени – ако не са натоварени, страдат резултатите и морала, ако са претоварени следва текучество и забавен растеж на фирмата.
 
 
8 Препоръки по кадровата политика

  1. Ако сте назначили някого на длъжност, с която той не се справя, не трябва да обвинявате него, а себе си.
     
  2. От всички решения най-важни са кадровите.
     
  3. На новопостъпил мениджър се поставят задачи, поставящи по-високи изисквания.
     
  4. Човек се търси за конкретно работно място, но не се търси работно място за човека.
     
  5. Обсъждайте поне 3 кандидатури преди да назначите някого! Обсъждайте всеки кандидат поне с няколко души, които са работили с него!
     
  6. За да се убедите, че новопостъпилият разбира от работата си, първите 3 месеца изисквайте писмен доклад какво смята да направи, за да постигне успех на новата си работа. Обяснете му, че качествата, които има не са автоматична гаранция за бъдещите му успехи!
     
  7. Не забравяйте, че колкото по-реални са очакванията на новопостъпилия, толкова по-доволен ще се чувства той.
     
  8. Хората се обезсърчават, ако чувстват, че не успяват по „вина на системата”. Хората се въодушевяват, ако считат, че системата им създава условия за успех. Не забравяйте, че мениджърът, т.е. Вие, в значителна степен персонифицирате системата.

 

Оцени:

Подобни публикации


Коментари:

Последни статии


БИЗНЕС КОНСУЛТАЦИИ
НАТИСНИ ТУК


КАЛЕНДАР НА СЕМИНАРИТЕ 2017
НАТИСНИ ТУК


Категории