Какво значение има шефът?

Над 96% от всички работещи или имат шеф, или са мениджъри, или и двете.  Взаимоотношенията ръководител – служител присъстват в почти всички фирми.  Над 70% от служителите посочват като най-стресираща част от тяхната работа взаимоотношенията с преките ръководители.  Изследване в Швеция, проведено върху 3122 души, за времето 1999-2009 година, установява, че служителите, подчинени на лоши мениджъри страдат от сърдечни болести с 20-40% по-често от тези, подчинени на добри мениджъри.

Няма спор, шефовете оказват влияние върху служителите, най-малкото, защото определят модела на поведение в организацията, тона на взаимоотношенията…

Да бъдем добри ръководители, мениджъри, лидери означава да повишаваме непрекъснато резултатите на служителите:

  • като им осигурим безопасна работна среда, в която да учат, действат и да поемат премерен риск;
  • като ги защитим от отвличане на вниманието им и всякакви външни дразнители;
  • като използваме стотици дребни постановки, които да им помагат да постигат успех след успех (независимо от големината на успеха, той оказва огромно положително влияние върху мотивацията на индивида);
  • като съхраним и подкрепяме достойнството и гордостта на служителите през целия ни съвместен път.

 

Ето няколко примера от практиката, изискващи незабавни действия:

Прекият ръководител няколкократно споделя с приятели относно един и същ проблем със свой подчинен.  А подчиненият не подозира за съществуването на проблема (ситуацията предполага или липса на честни и открити взаимоотношения или нерешителен мениджър).

Ръководител към служител, пред четирима свидетели:
„Как може да си толкова тъп?  Не си ли ходил на училище?  Математика не си ли учил?”  (не само, че не е съхранено достойнството на служителя, но дори е унижен; в САЩ, Германия, Франция такъв ръководител ще бъде осъден да заплати солидно обезщетение).

Пример за уважаване на постигнат успех:  При нормална печалба от подобен вид сделки 8-10000 евро, служител реализира 85 000 евро печалба.  Прекият ръководител хвали служителя пред цялата фирма и го награждава със запомняща се награда – екскурзия в чужбина (за двама – служителя и неговата любима/любим; място – по избор на служителя; бюджет – според правилата на фирмата – ако има, обичайно 1.5-3% от печалбата от сделката).

Пример за предпазване на служител от външни дразнители:  Служителка се развежда.. Съпругът й досажда и по телефона, и чрез честите си посещения в офиса.  Управителят на фирмата забранява достъпа на съпруга до офиса на фирмата и разменя служебния телефонен номер на служителката с този на нейна колежка.  Колежката играе ролята на филтър на телефонните позвънявания.

Мениджърите биват оценявани по постигнатите резултати през годината.  Това ги принуждава да дадат приоритет на годишните резултати за сметка на инвестициите в служителите.  Добрите мениджъри трябва да балансират между краткосрочните резултати и дългосрочните инвестиции в хората.  Лидерите, когато се налага, жертват краткосрочните резултати в името на качествени служители и високи дългосрочни резултати (ако не са на върха на организационната пирамида обаче, лидерите ще имат затруднения с оцеляването си в тази компания).

Конфуций го е казал много добре:
„Ако мислиш за година напред – посади семе,
ако мислиш 10 години напред – посади дървета,
ако мислиш 100 години напред – обучи хора!”


Прочети..

Генериране на идеи – подходи, техники и таланти

Добрите идеи имат това свойство: когато най-много ни трябват – никакви ги няма.

Подходите за генериране на нови идеи биват вътрешни и външни.  Вътрешните произлизат от хора от нашето бизнес обкръжение: колеги и служители.  Вътрешният подход има преимуществото, че „ражда” изключително прагматични и реалистични идеи.  Тези идеи обикновено са еволюционни.
Външните подходи са свързани с хора, частично свързани с нашия бизнес, като доставчици, клиенти, браншови организации и др. или с хора извън нашия бизнес.  За реализирането на външен подход е потребно много повече време. Външните идеи са по-революционни от вътрешните, по-трудни за възприемане (поради рутината и стереотипите на бенефициента), изискват по-големи ресурси – управленски, финансови, човешки.

Прочети..

Бизнес лидерът и типовете служители

Типизирането на служителите е един от многото инструменти, потребни на лидера за постигане на поставените цели.  Разбира се, наличието на повече инструменти не може да замени лидерските умения, но увеличава броя на възможните пътеки и шанса да бъде открит „правилният” път.
Предлагам на Вашето внимание 6 типа служители, описани от Филип Котлер в книгата „Маркетинг 3.0”:


Прочети..

Бъдещето на маркетинга

Според авторите на Маркетинг 3.0 – Филип Котлер, Хермаван Картаджая и Айван Сетиаван – в момента преживяваме най-дълбоката икономическа криза от 1930 година насам.  Основните виновници са кризата са банките и алчните инвеститори.  Потребителите свиват своите разходи и се ориентират към по-евтини марки и продукти.  Дотук – нищо ново.

Голямата разлика е загубата на доверие в големите компании.  Потребителите са загубили доверие в днешните бизнес практики.  Според проучване на Нилсен Глобъл, броят на потребителите, които вярват на фирмени реклами драстично намалява.  Докато, 90% от потребителите вярват на препоръките на познати.  А цели 70% от анкетираните се доверяват на онлайн коментарите на други потребители.  Проведеното от Трендстрийм / Лайтспийд Рисърч изследване показва, че потребителите се доверяват много повече на непознати от социалните мрежи, отколкото на мнението на експерти /да вярваме на себеподобните е естествена човешка реакция/.
Възходът на социалните мрежи и тенденцията потребителите да създават общности показват „правилният“ път пред маркетолозите на ХХI век.  Те трябва да създадат маркетингови концепции, улесняващи създаването на връзки между потребителите и в последствие – на общности.  Тези общности ще подкрепят фирмата.
Маркетинг мениджърите обаче не бива да забравят, че общностите имат свой собствен живот и те ще дават своята подкрепа само на компании, които изповядват сходни ценности.
В маркетинговите концепции на бъдещото, взаимодействието потребител – фирма ще достигне своя апогей. Общите ключовите компоненти на тези концепции са:
  • съвместно създаване и управление на продуктите и услугите /компанията създава базовия продукт, а потребителите ще определят различните модификации/
  • съвместно изграждане на общности
  • съвместно изграждане образа на марката
Пасивният потребител е изчезващ вид.
Мисля, че в близките десетина години, с Вас ще станем свидели на нови потвърждения на бизнес аксиомата „бързите побеждават големите”. Изобщо, бързата адаптация вече е неотменима характеристика на успешната фирма.

Прочети..

Управление на маркетинг 3.0

Бащата  на науката мениджмънт и дядо на маркетинга – Питър Дракър – твърди, че мениджмънтът е маркетинг и иновации.  Като верен негов почитател започнах да чета книгата Маркетинг 3.0, от бащата на маркетинга – Филип Котлър.

Още в началото попаднах на интересна сравнителна таблица между:

  • производствената маркетингова концепция /Маркетинг 1.0/
  • традиционната маркетингова концепция /Маркетинг 2.0/
  • модерната  маркетингова концепция /Маркетинг 3.0/

Прочети..