В повечето фирми, когато попитате хората какво правят, какви са им задълженията и след това зададете същия въпрос на техните мениджъри, получавате два различни отговора.  В такава ситуация служителите могат да изпаднат в деликатното положение, че не са направили нещо, за което дори не подозират, че влиза в задълженията им.  За избягване и недопускане на тази конфузна ситуация авторите на бестселъра „Едноминутният мениджър“ – д-р Кенет Бланчард и д-р Спенсър Джонсън – препоръчват следния модел на целеполагане:

1. Поставяне и разясняване на целите

Лидерът трябва лично да постави и разясни задачата.  Това свое задължение той не бива да прехвърля другиму.  Необходимо е да постигне съгласие относно целите за максимално приобщаване на изпълнителите.

2. Целта се записва, в два екземпляра на лист или мейл, с не повече от 200 думи

Защо в два екземпляра?  Мениджърът – лидер не трябва да допуска грешката да държи задачите заключени в бюрото или лаптопа си.  Описанието на целта следва да е достъпно до всички изпълнители 24 часа в денонощието.  Така и двете страни могат периодично да проверяват напредъка.  Описанието е препоръчително да е под 200 думи, за да може бързо да бъде прочитано, да ни държи фокусирани в по-голямата цел, а не в детайлите.

3. Обсъждане правилният начин на действие

Освен в случаите, когато познава много добре служителя, комуто възлага задача и е дълбоко убеден в правилния му подход, ръководителят трябва да изисква от него да посочи начина на действие.  Ако начинът е правилен, лидерът следва да похвали служителя.  Ако е погрешен – лидерът трябва да задава въпроси от рода:“Какво ще се получи, ако направиш …?“  Необходимо е той да даде няколко възможности на подчинения сам да открие слабостите на предложения метод за постигане на целта. В никакъв случай лидерът не бива да критикува служителя!  Но задължително оценява открито и обективно предложенията – „това е добро“,“това е слабо предложение“.  Целта на лидера в такива ситуации е да двояка: да се убеди, че ще се работи по правилния начин и да подпомага израстването на служителя като го обучава как самостоятелно да оценява собствените си идеи.  Добрият служител, с потенциал, след две такива обсъждания се приучва сам да си задава въпросите „..Какво ще се получи, ако направя …?“, „Полученият резултат от моето действие приближава ли ме към целта?“

4. Ежедневно препрочитане описанието на целта, за установяване отговаря ли поведението на целта

В съвременния бизнес свят всички имат множество цели.  Фокусът на бизнес лидера трябва да е върху 20% от задачите, които дават 80% от ключовите резултати (според правилото на Парето).  Ръководителят, в диалог с подчинения, трябва да контролира броя на поставените цели да не претоварва служителя, но и да не го остава неангажиран.

Успешното целеполагане

Целеполагането е основен процес в мениджърската дейност.  Ако е успешен той създава една обща посока, в която да вървят заедно ръководители и служители.  Избирането на правилните цели е задължение на лидера.  Негово задължение е да разясни тези цели на пряко подчинените.  Това разясняване е комуникационен процес, който масово се подценява.  Мнозинството мениджъри не проверяват как са предали целите, разбрани ли са, приети ли са от служителите.  С тази си незаинтересованост по отношение на резултата от комуникационния процес ръководителите неволно стават първопричина за дистанцирането на екипа от тях.  И наистина, какво могат да направят по-добрите служители, които не разбират и не приемат целите?  Могат да бъдат дисциплинирани и изпълнителни, но няма да са отдадени на работата или могат да бъдат отдадени, но на целите, които те считат за правилни и които приемат (в частен случай те биха могли и да съвпаднат с тези на фирмата)…А желанието на лидерите е служителите да бъдат отдадени на правилните за фирмата цели.  Служителите, които се раздават, които влагат и сърцето и ума в работата постигат повече, вдъхновяват последователи, творят и истински живеят на работното място.

От личен опит мога да споделя, че гореописаният метод на целеполагане:

• внася допълнителна яснота и ред в работните взаимоотношения служител-мениджър,
• измества фокуса към целта, а не към човешките взаимоотношения и
• нещо много важно – подпомага израстването на служителите с потенциал.

Горещо препоръчвам да започнете да го прилагате през следващите 2 месеца, дори и само за личните ви цели и задачи, за да се убедите в полезността и ефективността му.

В следващата статия от поредицата „Лидерски умения (? от Х)“ ще разгледаме градивното порицание.

Забележка:
С цел избягване на повторенията – лидер, мениджър и ръководител са използвани като напълно заменяеми думи.