Декември, 1999 година, студ, виелици…, но в офиса е топло и почти уютно:
– За утре ще ми трябва списък с адресите и имената на клиентите, за да решим на кой какви сувенири по случай Коледа да изпратим – обръща се Управителят към един от мениджърите.
– Дадено, шефе, до утре ще имаш таблицата.
На следващия ден следната таблица е представена:
| имена |
адрес | фирма |
|---|---|---|
| Ангел Стаменов | София 1113, ул.Рог, 15 | ЕТ Зима |
| Борис Тамов | Пловдив 4003, ул.Рила, 45 | Лято ООД |
| Виктор Калов | Варна 9001, ул.Ком, 66 | Есен АД |
Оказва се, че имената,
градовете, пощенските
кодове, юридическата
форма на дружествата
следва да са в
отделни колони. На третия ден става ясно,че са необходими допълнителни колони с информация като категоризация на клиента, длъжност и т.н.
градовете, пощенските
кодове, юридическата
форма на дружествата
следва да са в
отделни колони. На третия ден става ясно,че са необходими допълнителни колони с информация като категоризация на клиента, длъжност и т.н.
И на четвъртия ден, най-накрая, списъкът е завършен.
Нека се абстрахираме от грешките допуснати от Управителя при поставянето на задачата (целеполагане) и се съсредоточим върху подхода на действие, възприет от мениджъра:
- Мениджърът допуска, че неговото виждане относно елементите на таблицата е най-правилно.
- Мигновено се впуска в действие, без да проучи алтернативите възможности.
- Повтаря поведението си (грешките) и втория, и третия ден.
За съжаление, гореописаният пример „първо ще действам, после ще мисля” не е изолиран случай в мениджърската практика.
В какво се изразява конструктивността на подхода на действие? И, възможно ли е да съществува модел, който да ни помага в безбройните вариации на практическите ситуации?Вероятно познавате Джоузеф Ръдиард Киплинг (1835-1936) и неговите строфи „Шестима верни помощници”:
Ръководя шестима верни помощници
(чрез тях научих всичко, което знам).
И те са: Какво, Къде и Как,
Кога, Защо и Кой.
Съвсем опростено казано, конструктивността на подхода се изразява в изнамирането на изчерпателни отговори на шестте въпроса.
Какво (да се прави, се е случило) внася допълнителна яснота по заданието/проблема.
Защо ни дава информация за целта на заданието или причините за възникване на проблема.
Кой ни помага да изберем верния за задачата човек, притежаващ необходимите умения и стоящ възможно най-ниско във фирмената йерархия.Къде ни посочва „тесните” места, вероятните трудности при изпълнението на заданието.
Кога ни разкрива времето, с което разполагаме и оказва пряко въздействие върху типа и количеството ресурси, които ще използваме.
Как да изпълним задачата при максимална ефективност, ефикасност и ефективност КПД.
Спазването на конструктивност при подхода на действие изглежда дяволски просто. Веднъж прочетено – завинаги запаметено. И ако навикът не беше първата природа на човека всичко щеше да е наред.
Декември 2011, „…студ, дърво и камък се пука…”. Същият Мениджър, от примера по-горе, отива на работа, предвидливо понесъл малка лопата (25*25 см) – да отрине затрупания под 60 см сняг личен автомобил. След 40 минути усилен труд при Мениджъра пристига съседът (и по апартамент и по паркиран автомобил). Оглежда ситуацията, отива до съседния блок, в който има жива охрана и се връща с взета назаем лопата (60*60 см). 20 минути по-късно съседът потегля, а нашият Мениджър едва приключва с отриването на колата.
Види се, знанието относно конструктивността на подхода на действие не е достатъчно да пребори навика. Всяко ново лидерско умение изисква продължителни систематични усилия за превръщането му в безусловен рефлекс, в неделима част от индивида.