Още с постъпването на работа служителят трябва да знае как ще бъде информиран от прекия си ръководител кога работи добре и кога – лошо. Целта на тази обратна връзка е служителят да стане по-полезен на фирмата. Добра идея е, в началото, лидерът да кара новопостъпилия да предава кратки писмени доклади за деня, за да може да го хванете, когато прави нещо добре и да сте сигурни, че се развива в правилната посока.  Да, правилно сте прочели, когато прави нещо добре. В ролята си на мениджър търсите причина да го похвалите. Първите няколко месеца, докато навлезе в работата, е добре служителят  да не бъде санкциониран.  Ако допусне грешки през този период ръководителят трябва да извърши повторно целеполагане, а не да го мъмри.  Същият принцип важи и за опитен колега, комуто възлагаме нов значим проект.

Ефектът от похвалата е най-голям, когато мениджърът я изкаже във възможно най-кратък срок сред действието на колегата, защото в този момент той помни повечето детайли от своето поведение. С навременната си реакция лидерите запечатват в съзнанието на служителя това негово полезно за фирмата поведение. В следващ бъдещ момент той има възможност да се обърне към този положителен спомен, към това свое поведение.

Конкретността в описанието на действията показва степента, в която лидерите са заинтересувани от действията на служителя и неговия успех в компанията. Тук рисуваме онзи спомен, който искаме да се загнезди в подсъзнанието на колегата.

Казваме колко сме удовлетворени от това, което Той е свършил, как то помага на фирмата и екипа.

Даваме възможност на служителя да почувства нашето задоволство.

Ще ви опиша аналогичен пример на концептуалния модел на справедлива похвала при косатките. Знам, че косатките не са хора, но позволете да заимствам само концепцията (макар, че по отношение на задружен живот в екип хората могат много да научат от косатките, които живеят на стада по 9-18 почти през целия си 90 годишен живот). И така, как мислите, че учат косатките да прескачат въже, опънато няколко метра над аквариума? Ако предполагате, че не им дават храна докато не скочат – грешите. Така дресьорите биха уморили косатките от глад, тъй като морските бозайници не знаят какво се иска то тях. Процесът на обучение започва от това да се научат да правят  нещо приблизително правилно. В самото начало треньорите поставят въжето, което трябва да се прескача на дъното на аквариума. И всеки път, когато косатка преплува над него получава храна. После повдигат въжето по средата на аквариума и дават на косатката награда само, когато преплува над въжето. След това поставят въжето на повърхността на водата и косатката трябва да го прескочи, за да получи храна. Най-накрая повдигат въжето на няколко метра над водата.

Ключът да накараме някого да изпълнява нова задача успешно е да го накараме в началото да изпълнява задачата приблизително добре. В последствие – още по-добре и накрая отлично.

Никога не казваме на прохождащото си дете: „…докато не проходиш няма да ти дам целувка.” Напротив, още на първата колеблива и неуверена крачка го обсипваме с милувки…Мотивираме го…В работата обаче, някак си забравяме, че усвояването на всяка нова дейност е постъпков многоетапен процес, в който се изисква похвала от мениджъра след всеки успешен, макар и незначителен, етап.

Вкратце, методът за справедлива похвала действа, защото:

В следващата статия от поредицата „Лидерски умения (? от Х)“ ще разгледаме ефективно провеждане на бизнес срещи.

Забележка:
С цел избягване на повторенията – лидер, мениджър и ръководител са използвани като напълно заменяеми думи.