Ситуацията
Служител греши. Отивам при него и му показвам къде греши. Той/тя оспорва, не признава грешката. Дори започва да увърта, опитва се да докаже, че почти няма грешка или че грешката е някъде другаде. Стоварвам върху него цялата логика на Архимед и Питагор, но служителят не признава грешката.Стоп. Какво правя? В желанието си да докажа, че аз съм прав, а той/тя греши, изисквам служителят гласно да се съгласи с мен. Но ако се съгласи, това ще накърни гордостта, самоуважението или интелекта му, а той/тя ще се почувства унижен.
Целта на лидера
Целта на лидера, в гореописаната ситуация, е да се убеди, че служителят няма да допуска същата грешка в бъдещата си работа (ако се налага порицание, то следва да подходи както е описано тук). Но, не по-малко важен аспект на целта е да бъде запазено благоразположението на служителя към работния процес.
Възможен подход
Александър Поуп препоръчва: ”Учете другите така, сякаш не ги учите, поднасяйте им непознатото като нещо забравено!”
Дейл Карнеги проповядва:”…дори да знаете със сигурност, че твърдението на служителя е погрешно – не е ли по-добре започнете с изрази като: Може и да греша. Често ми се случва. Нека да разгледаме фактите.” В тази ситуация /в която е допусната грешката/ какви са възможните наши действия? Кое от тях би дало максимален ефект?
Не е ли това един уважителен начин да помогнем на служителя „сам” да достигне до „правилния” начин на действие? Не е ли това по-добрия подход спрямо да му докажем, че сме прави и че той греши.
Малко психология
Повечето хора са пълни с предразсъдъци, ограничавани от предубеждения, гордост, страх, завист. Малцина са обективните, които се подчиняват на логиката. Затова подходът „с истината напред” дава по-слаби резултати в ръководенето на хора.
Признание
Подходът „с истината напред” е най-честата ми грешка. Той ми помагаше да разделя света на бяло и черно. Сивото и пъстрото причислявах към черното. Бялото /обективните хора/ естествено се оказа много по-малко от черното… Подходът „с истината напред” ми пречеше да използвам потенциала на пъстрото и сивото. Сега, 20 години по-късно, мога убедено да твърдя, че желанието да доказва, че е прав вреди на лидера, защото затруднява комуникацията с голяма част от колегите и сподвижниците.
Заключение
Истината често е болезнена. Тя може да бъде издържана само от малцинството силни и обективни личности. За повечето хора истината е тежко бреме. Заради мнозинството и в името на по-голяма ефективност, в дългосрочен план, лидерът трябва да спестява болката на сподвижниците си – винаги, когато това е възможно.