Успешните предприемачи срещат бизнес успеха през първите 3-7 години от създаването на нова компания. През следващите 5-7 години преобладаващата част от тези успели малки и средни предприятия се борят на платото на растежа (виж фиг.1. Плато на растежа). Малка част успяват да повторят първоначалните си бизнес успехи. Повечето млади фирми западат постепенно като година след година постигат резултати, под средното за индустрията, в която се конкурират.
Фиг. 1. Плато на растежа
Въпроси относно платото на бизнес растежа:
• Коя е първопричината за този повтарящ се сценарий в страните с пазарно стопанство?
• Как да я предотвратим? Кои са добрите практики в тази посока?
• Как да постигнем растеж, над средния за отрасъла, в случай че се намираме на платото на растежа?
Това са основните въпроси, които ще разгледаме в този цикъл от статии.
Кой е най-големият проблем на мениджмънта в световен мащаб?
Неефективната комуникация е проблем №1 на мениджмънта, съгласно изследване на Центъра за креативно лидерство (проведено ноември 2013 г., обхващащо – 763 мениджъри; на и над средно управленско ниво; от САЩ, Великобритания, Китай, Индия, Египет, Испания и Сингапур; 60% мъже – 40% жени, изключение – Индия, 84% мъже; среден управленски опит на текущата позиция – 4.15 години). Първата крачка за повишаване ефективността на комуникацията е дефинирането на термините, които използваме. Погрешно е да считаме, че другите влагат същия семантичен смисъл като нас. Какво се има предвид под предприемачески и какво под професионален тип мениджмънт в настоящата статия?
Предприемачески мениджмънт
Предприемаческият тип мениджмънт е по-ефективен при млади компании, с малко на брой разнородни дейности и персонал до 30-50 души (при сложни бизнес модели – 30; при по-прости – около 50). Отличителни негови черти са: всички решения се вземат от собственика (управителя), не непременно еднолично; изключително бърза скорост на вземане на решения и привеждането им в действие; собствеността не е отделена от управлението, което поражда ситуации, в които се налагат икономически необосновани решения; цялата ключова информация се намира в главата на собственика; отсъстват писмени правила и процедури.
Професионален мениджмънт
Професионалният тип мениджмънт е по-ефективен при компании с персонал над 30-50 души. Характеризира се с отделяне на управлението от собствеността (което не означава, че собственикът не участва в управлението, а че бизнес правилата за вземане на управленски решения надделяват над броя притежавани дялове); наличие на средно мениджърско ниво с реална власт; частично или пълно прилагане на инструментариума на стратегическия мениджмънт; наличие на писмени правила и процедури.
Ако трябва да ги разграничим с по една дума, предприемаческият мениджмънт е реактивен, професионалният – проактивен.
Плато на бизнес растежа
Платото на растежа е последният термин, който ще дефинираме. В статията, под плато на растежа ще имаме предвид ситуация, в която фирмата постига близки годишни резултати, под средното за съответната индустрия, през три и повече поредни години.
След като изяснихме семантичния смисъл, който влагаме в тези многоаспектни понятия да разгледаме първия въпрос: „Коя е първопричината за този повтарящ се сценарий (бърз растеж – продължително плато на растежа) в страните с пазарно стопанство?“
Причините са много и най-разнообразни, тясно обвързани с конкретната ситуация и участващи личности. Като най-често срещана причина се откроява значителното закъснение в прехода от предприемачески към професионален тип мениджмънт.
Управленският стил на предприемача, който е двигателят на постигнатия първоначален успех, с увеличаване на сложността и мащаба на бизнеса се явява спирачка за по-нататъшния растеж. Предприемачът е свикнал да знае всичко за текущите фирмени дейности, да получава информация от първа ръка. Но при персонал над 50 души това е практически невъзможно. И не защото управителят е станал по-малко способен, а просто защото денонощието е само 24 часа и времето не стига. Наложително е да бъде подготвено средно ниво мениджмънт. Обикновено най-добрият оперативен служител в даден отдел бива повишаван в мениджър, от днес за утре, без предварително комплексно обучение в мениджърски компетенции и менторска подкрепа през първите 3 месеца. Това е най-често допусканата грешка по света и у нас при създаването на среден мениджмънт. Едни качества са потребни, за да бъде човек отличен оперативен работник, съвсем други – за ефективен мениджър. В добавка, това е и най-скъпата грешка, която поражда разходи за нов подбор и обучение, понижена мотивация на служителите от съответния отдел, ниска производителност на труда, частично изпълнение на поставените цели, просрочени срокове, затрудняване работата на свързаните отдели и др.
Макар и парадоксално, колкото по-способен е собственикът и колкото по-голям е първоначалният успех, толкова по-голямо е закъснението при преминаването към професионален тип мениджмънт…